De la Smartitude de l’objectif

Gabs

Peu souvent élégant, encore moins raffiné, l’objectif Smart :

S : Spécifique et concret

: Mesurable pour en contrôler l’avancement

A : Ambitieux, stimulant sans être décourageant

R : Réaliste au regard des ressources affectées

T : Temporel, disposant d’une date butoir

trône dans l’entreprise.

Mais trôner n’est pas régner.

Laissez-moi vous conter les (més)aventures d’une responsable commerciale. Je la rencontrai au lendemain de la fixation par (et avec) son manager de ses objectifs annuels. Indice favorable, elle avait le sourire.

  « Alors ces objectifs ? »

« A la hausse bien sûr par rapport à l’an dernier » (le toujours plus est une constante intégrée à défaut d’être acceptée) mais tout reste jouable compte tenu de … ».

Je vous passe les stratégies et actions qu’elle avait déjà échafaudées. Je l’abandonnai à la compagnie de ses deux amis « enthousiasme » et « conviction », amis précieux dans l’entreprise de réussite.

Quelques semaines plus tard, le sourire fait place à un large rire quand je prends des nouvelles de l’avancement des travaux :

« Le siège (ou trône) a réajusté mes objectifs… il les a multiplié par 3 ». Éclat de rire.

« Tu vas faire quoi ? »

« Rien, c’est tellement irréalisable ». Nouvel éclat de rire.

Trio de conclusions poison :

L’irréalisme de l’objectif porte à rire

Le rire transgresse le pouvoir

Le pouvoir et la motivation sombrent sous les coups de l’objectif illégitime.

Et la performance de l’entreprise dans tout ça ?

Déceler la motivation en entretien de recrutement, et après ?

Françoise MathiauxTout recruteur, quel que soit le poste proposé, recherche Le Candidat Motivé. De l’autre côté du bureau, le prétendant, modelé par le battage médiatique autour de l’accès à l’emploi, sait (sans forcément savoir comment) qu’il doit le convaincre de sa motivation.

Grand alchimiste, le recruteur incorpore dans l’entretien (le pluriel serait plus proche de la réalité des entreprises qui réinventent le miracle de la multiplication) : questionnement, observation, vérification, recoupement, test, feeling, présupposés, croyances pour élaborer le filtre de motivation.

Au final, (c’est souvent une lutte pour vaincre la peur de décider…), par conviction ou faute de mieux, le candidat est adoubé Nouvel Entrant.

Tout aussi pertinent que soit le recruteur dans le processus de sélection, tout aussi honnête que soit le postulant dans ses réponses, la motivation exprimée par le candidat ne l’est jamais qu’à l’aune de l’idée qu’il s’est construite de l’entreprise, du poste, de ses missions et responsabilités, de l’ambiance de travail, de ses perspectives (…).

Alors, comment dans les phases d’intégration et de consolidation, l’entreprise transforme-t-elle l’idée en vécu ?

L’entreprise qui réussit ce challenge sait que la motivation est un élément universel, présent dans le patrimoine de chaque individu. Elle dispose de leviers pour la stimuler mais humble, elle sait aussi que les stimuli ne doivent leur efficacité qu’à la rencontre du besoin du collaborateur.

En adoptant cet angle de vue, la question n’est plus de savoir si le collaborateur est ou non motivé, mais par quoi. L’étendue des besoins (de chacun et du collectif de travail), leur nature, leur intensité ayant la constance de l’inconstance, la question se pose sans modération

Quand la quête de la performance tue la performance

DSCF5276Si vous avez pu échapper au casting du plus beau bébé (j’ai découvert avec effroi que l’élection du « Bébé Cadum » n’avait pas pris une ride depuis 1924), vous avez sans nul doute été confronté au « top » et au « flop » de la notation scolaire et aujourd’hui vous êtes dans les starting-blocks pour assister au nième séminaire de rentrée de votre entreprise, dédié (plus ou moins explicitement) à sa Performance.

Quoi de plus respectable pour une entreprise que de viser la Performance ? Sa finalité première n’est-elle pas de produire des moyens financiers suffisants pour éviter de se voir tailler des croupières par ses concurrents ? D’investir pour garder une longueur d’avance en Recherche & Développement ? De disposer d’un outil de production efficient ? D’avoir la capacité d’acheter auprès de ses fournisseurs ses matières premières, ses composants et autres prestations ? (n’oubliez pas le coaching) D’être attractive sur le marché de l’emploi et de fidéliser ses collaborateurs ?

Aujourd’hui dans sa course à la Performance, quand l’Entreprise se sent les jambes lourdes, elle diagnostique, rationalise, modélise, copie-colle des bonnes pratiques, forme ses managers. Nécessaires sans être pour autant toujours utiles, ces potions ont l’efficacité de la Jouvence de l’Abbé Soury tant que la connaissance ne se traduit pas en actes.

Et pourquoi me direz-vous, le savoir ne se transforme-t-il pas en actions ? Eh bien parce que … parce que tel Frankenstein croyant faire le bien, l’Entreprise croit pouvoir gérer la Performance de A à Z. La créature a échappé à son géniteur, l’Homme, pour devenir omniprésente, omnisciente.

Les valeurs humaines au mieux placardées dans les couloirs, l’Entreprise oublie, même si elle le prône, que les échecs sont tout autant formateurs que les réussites, elle oublie que le droit à l’erreur est le pendant de l’initiative (et réciproquement), elle oublie que l’Homme apprend à marcher en marchant.

Les pratiques, les procédures, les modèles n’atteignent la pertinence que par leur apprentissage, lorsqu’ils sont challengés, affinés, partagés, assimilés, intégrés dans le quotidien de travail. A défaut, ils demeurent à l’état de concept et l’Entreprise, avec ses artifices d’adhésion, est bien seule dans sa course à la Performance.