Quand « subir » devient un choix… qu'on n'a pas fait

Je termine tout juste un cycle de formation auprès de 74 directeurs de cabinets d’expertise comptable. Le sujet : « Construire et déployer une vision à 3 ans ». Pas exactement le genre de programme qu’on attend avec impatience quand on est pris dans le tourbillon du quotidien…

Et pourtant…. j’ai pu observer au fil des sessions, des managers qui reprennent leur souffle, qui relèvent la tête, qui redécouvrent qu’ils ont le choix.

Ce post est une invitation, quel que soit votre secteur, à vous poser une question simple et (peut-être) dérangeante : Est-ce que vous pilotez votre activité… ou est-ce que vous la suivez ?

Le temps court : un piège confortable

Les directeurs d’agence que j’ai accompagnés ne sont pas des managers négligents ou passifs. Bien au contraire. Ce sont des professionnels rigoureux et engagés.

Mais comme beaucoup d’entre nous, ils développent le syndrome du temps court : répondre aux urgences du jour, absorber le trop-plein de leurs équipes, gérer les demandes clients, assurer la conformité réglementaire… et recommencer le lendemain.

Ce mode de fonctionnement est une réponse rationnelle à un environnement qui tire sans cesse vers l’opérationnel. Mais il a un coût invisible : on avance, mais on ne sait plus vraiment vers quoi.

Et quand le contexte change brutalement (et il change plus que souvent) on se retrouve à réagir plutôt qu’à décider. À courir après les événements plutôt qu’à les anticiper. Alors le sentiment de subir s’installe. Progressivement. Insidieusement.

Une transformation qui ne demande pas la permission

Le secteur de l’Expertise comptable est aujourd’hui traversé par une vague de transformation profonde : la facturation électronique obligatoire, la digitalisation des processus, l’automatisation de tâches jusqu’ici à forte valeur perçue… Ce sont des changements structurels, imposés par la réglementation et accélérés par la technologie.

Pour un directeur d’agence, la question n’est plus de savoir si ces transformations vont arriver. Elles arrivent. La vraie question (la seule qui vaille)  est : Comment est-ce que je veux me positionner face à elles ?

Contrainte subie ou levier de différenciation ? Menace pour le modèle existant ou opportunité de réinventer la relation client ? Obligation réglementaire ou occasion de monter en gamme sur le conseil ?

La réponse dépend entièrement de l’angle de vue. Et cet angle, lui, se choisit.

La vision : pas un luxe, une nécessité

La « vision stratégique » est (à tort et à travers) considérée comme d’un exercice réservé aux grandes entreprises, aux comités de direction, aux Big Boss.

Pourtant, la vision consiste simplement (!) à se donner un cap. Décider, consciemment, où l’on veut emmener son activité dans 3 ans. Pas une prédiction. Pas un plan figé. Une direction choisie, qui permet ensuite de filtrer les décisions du quotidien à travers une question claire : Est-ce que ça me rapproche ou m’éloigne de là où je veux aller ?

Formaliser sa vision, la nommer, la partager, la confronter à la réalité, change profondément la posture des managers. Ils passent de la réactivité à la proactivité. De la contrainte perçue à la décision assumée.

Ce changement de posture n’est pas propre à l’expertise comptable, il concerne tous les secteurs en mutation (c’est-à-dire, aujourd’hui, à peu près tous les secteurs…).

Et vous, où en êtes-vous ?

⇒ Dans 3 ans, comment souhaitez-vous voir évoluer votre activité ?

⇒ Les décisions que vous prenez aujourd’hui vous rapprochent-elles de cet horizon ?

⇒ Anticipez-vous les transformations en cours dans votre secteur ou les découvrez-vous au fur et à mesure ?

⇒ Avez-vous des espaces, dans votre agenda, pour penser à long terme, et pas uniquement pour gérer le court terme ?

Si ces questions vous mettent un peu mal à l’aise… c’est bon signe ! L’inconfort est l’un des tous premiers signal d’un changement à initier.

La capacité à se projeter n’est pas un talent inné. C’est une compétence qui se travaille, un espace qui se crée, une décision qui se prend.

Sortir du temps court, ce n’est pas abandonner l’opérationnel, c’est lui redonner du sens. C’est transformer le sentiment de subir en puissance d’agir.

Et là, je crois, que les directeurs d’agence comptable ne sont pas les seuls concernés 😉