Adieu au manager Omni

Merci Olivier 🙂

Aussi performant fût-il pour gérer un budget, pour piloter un projet, pour traduire sa vision en plan d’action, le manager Omni est mort.

Hommage à son Omniscience : lui qui savait tout (et mieux que tous) ce qui était bon pour l’Entreprise, pour ses Services, pour les Equipes, pour l’Individu

Hommage à son Omniprésence : lui qui dans les moindres détails tissait le maillage du « Comment ? », le contrôle final se sublimant en contrôle sur l’homme

Hommage à son Omnipotence : lui qui confondait signes extérieurs de pouvoir (atomisant la prise d’initiatives, traquant l’erreur pour encore mieux jouir de sa sanction) avec le pouvoir d’agréger les compétences et les motivations dans un patchwork harmonieux de réussite collective

Le manager Omni est mort, vive l’humble Manager !

Précisions pour les humus-septiques : L’humilité du manager ne le travestit pas en un manager à la détermination soluble dans la prise de décision, au courage décomposé par la 1ère difficulté et au discours pétri de fausse-modestie.

Un manager empreint d’humilité n’est pas un manager emprunté :

  • Il connait et reconnait ses limites
  • Il sait distinguer ce qu’il est du périmètre de ses responsabilités
  • Il forge sa confiance en soi en cultivant la confiance dans l’altérité.

Comme l’écrit Marie Von Ebner-Eschenbach (autre temps, autre contexte mais fort à propos….) : « L’humilité rend invulnérable ». Là où il y a humilité, la honte et l’humiliation n’ont pas prise.

Réinventer le management ?

Réinventer le management ou lui donner une nouvelle valeur ajoutée ? Question orientée puisque la 2ème hypothèse a largement ma préférence 🙂

Pourquoi ? Parce que le management d’aujourd’hui n’a rien à envier au management d’hier alors que le monde a changé.

Le nerf de la guerre (n’en déplaise aux cupides court-termistes) n’est pas l’argent mais la motivation, sans elle pas d’argent ou moins d’argent, au regard de l’efficience de l’organisation.

Ainsi, bien que le rapport au travail et les aspirations des salariés ne cessent d’évoluer (n’en déplaise aux nostalgiques de l’autoritarisme) le management demeure arc-bouté sur la gestion, le contrôle, l’audit, le reporting et autres réjouissances directives, coûteuses et contreproductives.

La valeur ajoutée du management d’aujourd’hui et de demain (pour ceux qui ont du retard à l’allumage et s‘il n’est pas trop tard…) est de rendre lisible le « Pour Quoi ? » : la vision, la finalité ultime de l’entreprise.

Le monde évolue mais ce n’est pas (encore) celui des Bisounours.

La valeur ajoutée du manager est de se positionner en garant du « Pour Quoi ? ». Adepte inlassable du « Pourquoi ? » il s’’interroge et interroge l’organisation et les hommes qui la composent. Pourquoi telle action ?  En quoi sert-elle le « Pour Quoi » ? Pourquoi telle décision ? En quoi contribue-t-elle au « Pour Quoi ? » ?

Dans la culture du « Pour Quoi ? », le manager est un facilitateur. Il sait (car il s’est donné l’autorisation de le reconnaitre) que sa valeur ajoutée consiste à fournir les ressources, à lever les obstacles, à faciliter le travail de ceux qui détiennent le savoir-faire. Il a les compétences techniques et relationnelles qui lui permettent de prendre en charge les problématiques qui entravent ses collaborateurs dans l’atteinte du « Pour Quoi ? ».

« Pour Quoi ? » « Pourquoi ? », bel écho à la génération Why, génération Y et suivantes qui ne demandent qu’à s’épanouir dans leur vie professionnelle.

En parlant d’écho, je vous conseille de lire cet excellent article publié sur le site de recrutement Elibe : Entreprise et Agilité, gare au grand écart

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » Théodore Roosevelt

Manager : la Tentation du Double Je

Françoise Mathiaux, CoachBien que les catalogues de jouets fleurissent déjà dans les boites aux lettres, je ne viens pas vous parler de vos emplettes de Noël…

Mon propos est d’attirer votre attention sur la tentation grandissante (au moins dans mes expériences de coaching sur cette année) des managers de jouer les équilibristes (sans référence à un quelconque candidat à la primaire) : Flatter son ego en apposant sa signature au bas de sa fiche de fonction de cadre (et prendre au passage la rémunération qui va avec) et Aimer être aimé par ses équipiers, quitte à porter mollement les décisions de l’entreprise, voire à les dénigrer.

Prendre et assumer ses responsabilités de manager, ce n’est pas être un « bon petit soldat » qui obéit aux ordres tout simplement parce que ce sont des ordres (il semblerait d’ailleurs que ce personnage ait déserté les rangs même de nos armées…). Prendre et assumer ses responsabilités de manager, c’est se donner les moyens de comprendre la décision de son entreprise, c’est-à-dire oser interroger, oser partager son point de vue, oser exprimer ses réserves auprès de sa hiérarchie. Prendre et assumer ses responsabilités de manager, c’est alors faire en sorte, sans pas de côté, que le résultat attendu soit atteint. Si votre adhésion à la décision est ambiguë, comment pourrait-elle être mobilisatrice pour votre équipe ?

Et si la tentation du double Je (Je suis manager, Je suis des vôtres, vous mes équipiers) était un remake de l’animal social d’Aristote ? Serait-ce parce qu’il ne se sent pas (ou plus) appartenir à la Direction de l’entreprise (car de moins en moins dans le secret des Dieux) que notre manager cherche à satisfaire son besoin d’appartenance auprès de son équipe quitte à avaler ses responsabilités ? Danger pour l’Entreprise qui saborde le pilier Loyauté, Danger pour le manager car si vous ne prenez pas votre place, d’autres sauront se l’attribuer….