Au cours de ma longue (et oui déjà) carrière, j’ai plus d’une fois côtoyé des personnes qui me déclaraient de but en blanc (Vas-y Laurent, la France compte sur toi) : « Je n’aime pas le conflit ».
Ah mais quelle excellente nouvelle ! Aimer le conflit ne relève pas du champ de l’entreprise (pas plus que de la sphère privée d’ailleurs) mais tout bonnement de la thérapie.
A l’affirmatif, cette expression indique que l’on aime le conflit, donc tout au moins que l’on ne fait pas l’effort de comprendre l’autre, de se remettre en cause et donc (ah c’est très honorable) que l’on n’hésite pas à se montrer blessant, quitte à être (méchamment) injuste.
Vous l’avez sans doute remarqué (interpellation de confiance à l’adresse de mes lecteurs), ceux qui n’aiment pas le conflit, l’évitent. Ils se drapent de cette « tare » pour justifier leur fuite devant leurs responsabilités. C’est ni plus ni moins qu’un prétexte fallacieux : « Je ne veux pas faire de la peine » pour occulter le leitmotiv : « Je ne veux pas prendre le risque de ne plus être aimé ».
Sauf que cette attitude, au lieu de désamorcer la tension, l’accroît (et la bannière) : les esprits s’échauffent (même en baissant le thermostat de la climatisation), des mots doux voltigent, la cohésion s’éparpille. Seul effet (si je peux me permettre) « positif » : le manager est conforté dans sa conviction : « Décidemment, je n’aime pas le conflit » !!!
Au paroxysme de la crise, l’équipe, plus ou moins consciemment, entre en scène. Soit elle investit un leader qui exécute le sale boulot (quand on laisse pourrir, le résultat est rarement propre) soit elle désigne un bouc émissaire qui se voit affublé de tous les griefs (découvrant au passage que la souffrance au travail n’est malheureusement pas l’apanage d’une catégorie d’entreprises).
Résultats = Effets contre-productifs.
Dans son acception économique : quand une équipe baigne dans un climat délétère, sa préoccupation n’est plus celle de produire.
L’exemplarité managériale est laminée : un manager n’est pas là pour être aimé (s’il l’est tant mieux) mais pour assumer aussi (pour ne pas dire surtout) dans les situations difficiles.
Bon d’accord mais comment faire ? (merci pour vos encouragements, je poursuis…).
Nous avons vu (j’espère) les limites de la fuite. Il existe une autre voie qui permet d’éviter le conflit, c’est celle de l’anticipation. Pour l’expliquer (en ce jour où les camions de pompiers défilent) je ferai une métaphore avec la prévention des incendies de forêt…
Soyez en alerte face aux signaux de fumée : absentéisme, ambiance pesante, éclats de voix, soupirs…
Prenez appui sur votre vigie : vous êtes le manager mais pas superman. Vous avez la chance d’être entouré par une équipe, faites-lui confiance, sondez la, écoutez la.
Débroussaillez : ne laissez s’instaurer du provisoire qui dure. Repensez régulièrement votre organisation en fonction de l’évolution des charges de travail, des compétences dont vous disposez…
Montez dans votre tour de guet : (Eh là, ce n’est pas une tour d’ivoire !!!). Portez un regard d’ensemble pour éviter de vous focaliser sur un collaborateur (que vous aurez tôt fait d’étiqueter d’« emmerdeur de service ») c’est souvent « l’arbre qui cache la forêt ».
Entraînez-vous : Même si la condition physique est importante, conditionnez-vous psychologiquement. Plutôt que vous convaincre en vous répétant : « Je n’aime pas le conflit. Pour l’éviter, je le fuis » soyez acteur et endosser votre rôle : « Je n’aime pas le conflit. Pour l’éviter, je l’anticipe ».
Cordialement vôtre
