On se calme ! Je ne vous annonce pas que votre chef est muté mais pourquoi au-delà de la sémantique, le Chef est devenu (ou devrait dans son intérêt, celui de son équipe et de son entreprise) un Manager.
Il y a encore 10 ans, le chef était promu grâce à la bonne maîtrise de son art. La maîtrise s’accompagnant de quelques années de pratique, le chef se reconnaissait aisément à sa couronne de cheveux blancs. Son panache faisait autorité.
Aujourd’hui, (on se demande pourquoi …) l’iconoclaste a envahi l’entreprise. Est-ce un effet collatéral de la suppression du service militaire obligatoire ??? Toujours est-il que la jeune génération est indifférente aux galons et rétive au claquage de talons. Le statut du chef est déboulonné.
Le manager du XXIème siècle ne peut plus se targuer de la science des encyclopédistes. Sa connaissance est parcellaire, accessible sur les bancs de l’école (plus ou moins grande) et en 3 (des fois 4) clics sur la toile.
D’accord, feu le chef mais quid du manager des temps modernes ?
Manager s’apprend dans les écoles, les stages de formation, dans les livres mais avant tout à l’épreuve de la vie en entreprise. Un seul bémol (mais hélas de taille), toutes les entreprises n’accompagnent pas leur manager dans leur apprentissage, au risque de le laisser flirter avec le chefaillon et en final d’exploser en vol, équipe comprise.
Ce n’est pas à travers des procédures plus ou moins Iso que le manager apprend que :
♦ Transmettre son savoir et partager celui de l’autre n’est pas nuisible au « statut »
♦ Savoir plonger, au moment opportun, les mains dans le cambouis n’éclabousse pas les galons
♦ Le tableau Excel n’est pas l’outil miracle pour organiser, planifier, répartir équitablement la charge de travail mais se réalise, aussi, en s’intéressant aux savoir-faire, aux compétences, aux affinités de ses équipiers
♦ Prendre des décisions « impopulaires », si elles sont expliquées et assumées, est bien moins préjudiciable que de ne pas en prendre
♦ Son statut lui donne les attributs pour valoriser le travail de ses équipiers, pour monter au créneau de la direction afin d’obtenir les moyens pour que son équipe exerce correctement sa mission
♦ Sa crédibilité repose sur sa capacité à tirer profit des échecs et à fêter les succès avec tous ses équipiers.
Mon propos n’est pas de décourager les managers en herbe, juste de leur faire sentir que c’est un savant dosage de savoir, de courage, d’autorité, d’humanisme… bref, une belle aventure humaine.
Un ultime message aux managers (nouveaux ou moins nouveaux) : Le manager est désigné par l’entreprise, il devient manager quand son équipe le reconnait…
[…] Pour ceux qui n’ont pas l’âme du poète aujourd’hui, toujours d’actualité : La mutation du chef […]
Bonsoir,
Je ne suis pas manager, ou du moins pas encore, mais la dernière phrase de votre article m’a interpellé :
Je viens d’intégrer une petite équipe composée d’ingénieurs et de techniciens. Notre n+1 est un jeune ingé qui occupe depuis 2 ans, et pour la 1ere fois, un poste à responsabilités managériales.
Toujours présent lorsqu’on le sollicite, il sait soutenir son équipe sur les points bloquants. Cependant, on commence à lui reprocher des lacunes dans l’animation de l’équipe et son peu d’entrain à faire circuler l’information. Ce constat, qui date de sa prise de poste, avait été mis jusqu’à présent sur le compte de sa faible expérience. Mes collègues lui ont donc suggéré, gentillement, d’être plus communiquant. Ne voyant pas le moindre changement, l’équipe se demande maintenant si un jour le message sera compris.
Notre équipe n’arrive plus à trouver la motivation qui la caractérisait il y a encore quelques temps et je pense que cela est en partie dû au fait que « nous ne reconnaissons pas notre chef comme un manager ».
Vous remerciant par avance pour d’éventuels conseils.
Loïc
Bonsoir Loïc et merci pour cette 1ère visite sur « Ressource et Vous », qui sera, j’espère, suivie de beaucoup d’autres !!!
Je vous offre avec plaisir ces conseils.
Dans un 1er temps, il faut déterminer la nature des infos retenues : infos « techniques » (dont l’absence pénalise la bonne exécution de la mission), infos « environnementales » (celles qui donnent le sens à la mission, l’inscrive dans une perspective).
Si nous sommes dans la 1ère hypothèse, le collaborateur pénalisé doit demander rapidement un entretien en face à face avec son manager pour expliquer qu’il ne dispose pas des moyens nécessaires et trouver, en commun, une solution. Cet échange doit permettre de valider que la rétention n’est pas volontaire, histoire de ménager une dosette supplémentaire de pouvoir !!!
Dans la 2ème hypothèse, votre manager n’est pas nécessairement conscient que sa communication minimaliste vous pèse. Bien sûr, il y a eu des alertes « gentilles » mais je ne sais pas dans quel contexte elles ont été faites. Une chose est certaine, c’est le collaborateur qui est (a priori) le plus crédible aux yeux du manager qui doit lui parler. L’échange doit se réaliser dans un climat détendu, en tête à tête, pour ne pas être vécu comme un affront public.
C’est important de « crever » cet abcès car comme vous l’avez remarqué la motivation pâtie de cette situation et les comportements de l’équipe comme du manager risquent de se figer.
L’attitude de votre manager est peut-être dictée par de bons sentiments « il ne veut pas vous polluer avec des infos annexes », « il ne veut pas vous communiquer des éléments susceptibles de vous inquiéter » « il ne veut pas prendre de votre temps » : accordez-lui le bénéfice du doute !!! et aidez-le à s’améliorer, n’oubliez pas : vous devez manager votre manager.
A part pour le vin (et encore les très bons crus), le temps n’est pas un facteur spontané d’amélioration.
Vous êtes ingénieur, alors inutile de faire un schéma, visualisez cette expérience :
Mettez un œuf dans une casserole d’eau froide, réglez votre thermostat au minimum, patientez 24 heures (2 ans ?) vous n’obtiendrez jamais un œuf dur …
Je vous souhaite d’être un jour manager, votre équipe n’aura déjà pas à vous convaincre de la nécessité de communiquer.
Bien cordialement